La Universidad de Puerto Rico provee las condiciones para dotar de mayor autoridad y responsabilidad a los departamentos, facultades y escuelas mediante la revisión y simplificación de la reglamentación universitaria y de los procedimientos administrativos y el profesionalismo creciente de los cuadros administrativos de carrera. Maximiza esfuerzos por ampliar las bases y la solidez de la financiación universitaria.
Punto de Partida
El Plan de Trabajo Académico Administrativo articulado en 2001 constituyó el comienzo de un diálogo con la comunidad universitaria y con la comunidad amplia en torno a la definición de nuevas miras institucionales y al desarrollo de propósitos y voluntades de alcanzarlas. A la vez, el Plan Académico Administrativo adelantaba estrategias para encarar de manera efectiva nuevas realidades para la Universidad; para definir y encauzar ámbitos de acción que habían sido apreciados, en algunos casos iniciados, pero que aún no constituían parte de la agenda universitaria, y para evaluar con criterios reales y con base empírica, los desempeños sistémicos, entre ellos, los actuaciones del liderato universitario.
En efecto, la Universidad tiene el deber ineludible de analizarse a sí misma, con mirada crítica y sin complacencias engañosas, y acometer los ajustes pertinentes. Al momento de divulgar el Plan Académico Administrativo, la apertura al cambio se nutría de la seguridad que representaba el contar con los talentos institucionales y con el respaldo del país que ve en la Universidad su gran capital público.
En efecto, la Universidad tiene el deber ineludible de analizarse a sí misma, con mirada crítica y sin complacencias engañosas, y acometer los ajustes pertinentes. Al momento de divulgar el Plan Académico Administrativo, la apertura al cambio se nutría de la seguridad que representaba el contar con los talentos institucionales y con el respaldo del país que ve en la Universidad su gran capital público.
Estado de Situación
Ocho años después, se articula una visión más completa de la naturaleza sistémica de la Universidad. A lo largo de dichos años, la Universidad ha tenido como una de sus prioridades el conciliar de manera adecuada y con la insoslayable contribución de la base universitaria, los reclamos unificadores del sistema con la riqueza, vitalidad y especificidad idiosincrática de cada una de sus partes. En esa unidad en la diversidad estriba gran parte de la fuerza institucional de la Universidad de Puerto Rico. Los rectores y las rectoras han sido elementos claves en propiciar un entendimiento a la vez profundo y operacional de nuestra identidad como sistema.
Designación de Rectores y Rectoras
El proceso de selección de los rectores observó rigurosamente los siguientes principios:
Primero, la designación de los rectores y rectoras se completó luego de franca y abierta consulta con la comunidad académica, a través de los senados académicos, dentro del marco de la mayor honestidad en las comunicaciones.
Segundo, la apertura al proceso de aspiración y consulta a toda persona idónea para ocupar esos importantes cargos, sin compromiso de ningún tipo con nadie en torno a las posiciones.
Tercero, se estimuló en cada uno de los procesos el concurso mayor de opiniones por parte de personas interesadas en el bienestar de la Institución y en la salud de la educación superior en Puerto Rico.
Finalmente, en la formulación a la Junta de Síndicos de las recomendaciones para ocupar las rectorías, la idoneidad para el cargo y los méritos para ocuparlo fueron los elementos únicos.
Los objetivos propuestos de alcanzar estabilidad y liderato idóneo para acometer las exigencias de una agenda académica y administrativa ambiciosa y nutrir la confianza de los universitarios en los quehaceres institucionales, se logró en un tiempo prudencial, sin mayores sobresaltos y continuó a lo largo de los años, con pocas sustituciones en el elenco de rectores. Es de resaltar que los rectores de los tres recintos mayores se mantuvieron en sus cargos desde 2002 a 2009.
Primero, la designación de los rectores y rectoras se completó luego de franca y abierta consulta con la comunidad académica, a través de los senados académicos, dentro del marco de la mayor honestidad en las comunicaciones.
Segundo, la apertura al proceso de aspiración y consulta a toda persona idónea para ocupar esos importantes cargos, sin compromiso de ningún tipo con nadie en torno a las posiciones.
Tercero, se estimuló en cada uno de los procesos el concurso mayor de opiniones por parte de personas interesadas en el bienestar de la Institución y en la salud de la educación superior en Puerto Rico.
Finalmente, en la formulación a la Junta de Síndicos de las recomendaciones para ocupar las rectorías, la idoneidad para el cargo y los méritos para ocuparlo fueron los elementos únicos.
Los objetivos propuestos de alcanzar estabilidad y liderato idóneo para acometer las exigencias de una agenda académica y administrativa ambiciosa y nutrir la confianza de los universitarios en los quehaceres institucionales, se logró en un tiempo prudencial, sin mayores sobresaltos y continuó a lo largo de los años, con pocas sustituciones en el elenco de rectores. Es de resaltar que los rectores de los tres recintos mayores se mantuvieron en sus cargos desde 2002 a 2009.
Organización de la Oficina del Presidente
En la selección del equipo de trabajo de la Oficina del Presidente y en las subsiguientes modificaciones del cuadro gerencial ha prevalecido la misma orientación sobre aptitud y mérito impuestos en la selección de los rectores y rectoras. Ahora bien, había en este apartado otras consideraciones que asumir y así se hizo desde entonces.
En efecto, la organización de la oficina del Presidente debían promover, desde su propio ejercicio, una visión renovada de gestión presidencial en la que las estructuras universitarias respondieran mejor a la agenda sustantiva de la institución. Un propósito principalísimo de la reorganización era la necesidad de atender con mayor especificidad las líneas de crecimiento académico y tecnológico. Otro, igualmente importante, era la agilización de la prestación de servicios y la comunicación con las unidades sistémicas.
El organigrama propuesto tuvo como objetivo consolidar asuntos relacionados y afines en unidades de gestión que permitieran en forma concertada la formulación de alternativas y la implantación de decisiones. Se trataba de un proceso más eficiente de identificar problemas, organizar la información y formular opciones, y más eficaz en la implantación de las medidas escogidas. Por otro lado, se agrupaban dependencias de la Oficina del Presidente en unidades cónsonas con sus propósitos. La consolidación en cinco áreas de gestión derivó de un doble proceso. Primero, identificar áreas que por desarrollos en el pasado reciente requerían de atención inmediata, directa y prioritaria en forma integrada por parte del Presidente. En segundo lugar, la proyección de las formas de gestión futura de la Universidad. En este sentido, la organización propuesta fue concebida como puente entre el pasado y el futuro.
En efecto, la organización de la oficina del Presidente debían promover, desde su propio ejercicio, una visión renovada de gestión presidencial en la que las estructuras universitarias respondieran mejor a la agenda sustantiva de la institución. Un propósito principalísimo de la reorganización era la necesidad de atender con mayor especificidad las líneas de crecimiento académico y tecnológico. Otro, igualmente importante, era la agilización de la prestación de servicios y la comunicación con las unidades sistémicas.
El organigrama propuesto tuvo como objetivo consolidar asuntos relacionados y afines en unidades de gestión que permitieran en forma concertada la formulación de alternativas y la implantación de decisiones. Se trataba de un proceso más eficiente de identificar problemas, organizar la información y formular opciones, y más eficaz en la implantación de las medidas escogidas. Por otro lado, se agrupaban dependencias de la Oficina del Presidente en unidades cónsonas con sus propósitos. La consolidación en cinco áreas de gestión derivó de un doble proceso. Primero, identificar áreas que por desarrollos en el pasado reciente requerían de atención inmediata, directa y prioritaria en forma integrada por parte del Presidente. En segundo lugar, la proyección de las formas de gestión futura de la Universidad. En este sentido, la organización propuesta fue concebida como puente entre el pasado y el futuro.
Estructura Financiera
Al elaborar el presupuesto universitario para el año fiscal 2002-2003, se advirtió un inquietante patrón de disparidad entre las líneas de ingreso y las de gasto. La condición que presentaban las finanzas de la Universidad de Puerto Rico amenazaba con lanzar a la Universidad por el camino de algunas empresas públicas que sucumbieron ante la falta de rigor fiscal. Hubo que hablarle claro a la institución y a los foros concernidos sobre la realidad de las posibilidades económicas de la UPR.
En el renglón de los ingresos, la Universidad se abocó a obtener del Estado pasos concretos que dieran cuenta de la voluntad de renovar el compromiso con la fórmula de financiación universitaria adoptada en 1966, reintegrándose a la UPR los fondos que se le sustrajeron al aprobar la legislación de privatización de la educación elemental. Se mantuvo, como se extrae de los Memoriales de Presupuesto presentados anualmente, una insistente argumentación al respecto en nuestras comparecencias legislativas a favor de la restitución por ley de fuentes de ingresos menoscabados de la base de la fórmula como los derivados de la operación de traganíqueles, y de la restitución recurrente de fondos como los provenientes del arbitrio reductor del petróleo.
Finalmente, se negoció una fórmula para el reintegro a la UPR de los fondos que históricamente se le habían sustraído con la creación de fondos especiales que reducían la base financiera de la Institución. (Véase la Ley Núm. 36 del 29 de julio del 2005). Además, se fortaleció, a partir del año fiscal 2002-2003, la base financiera de la Universidad como resultado de la legislación que derogó el Fondo de Oportunidades Educativas, recuperando la Universidad en su base de ingresos la cantidad de $40 millones, $15 millones de los cuales pasaron de inmediato al Programa de Becas Estudiantiles y los restantes $25 millones al presupuesto operacional de la Universidad.
Por otro lado, la Institución articuló una estrategia dirigida a la reducción del gasto que reconociera el límite de los ingresos. Esa política de ahorro ha continuado desde el primer momento de ejercicio fiscal. Ciertamente, el renglón de los gastos institucionales describía un cuadro inquietante. Las partidas más notorias se relacionaban con la salida de la UPR de su visión principal, la educativa, para entrar en la compra y operación de instalaciones de prestación de servicios médicos. El riesgo financiero de la operación de éstas arrastraba a la Institución a situaciones de emergencia fiscal.
La atención del problema demandaba, pues, no sólo la identificación de la forma de cortar la sangría de fondos institucionales sino también la búsqueda de una solución de continuidad para dichas instalaciones una vez la UPR se desvinculara de sus riesgos operacionales. Se adelantó significativamente en la atención de las cargas económicas que le imponían a toda la Universidad la operación de instalaciones de salud. El CDT de Canóvanas fue arrendado al Municipio de Canóvanas. El CDT de Trujillo Alto se vendió al Departamento de Salud por $2.3 millones. En resumen, se emprendió una triple estrategia de acción que integraba la eliminación de aquellas operaciones que no correspondían al objetivo educativo de la Universidad de Puerto Rico; la promoción de la disciplina en los gastos a tono con la política de administrar con idoneidad en momentos de contracción económica y la restitución de la integridad de la fórmula de financiación de la Universidad de Puerto Rico adoptada en 1966, a la vez que se ponía un alto a la vulnerabilidad de las finanzas universitarias por parte de las administraciones gubernamentales.
En ese sentido la Declaración de Política Pública del Gobierno del Estado Libre Asociado: “Daremos así por terminado el tiempo en que a la Universidad se le regateaban sus fondos y dejaremos atrás los años de imposiciones de responsabilidades nuevas sin el respaldo financiero", hecha por la Gobernadora Sila M.Calderón el 12 de marzo de 2003, en ocasión de la Sesión Conjunta de la Legislatura en Conmemoración del Centenario de la Universidad de Puerto Rico, imprimió un nuevo tono a los diálogos entre la Universidad y el Estado.
Inevitablemente, el inicio de la nueva administración universitaria enfrentó el complejo asunto de ampliar las fuentes de ingresos institucionales. Como es sabido, en estos tiempos, las universidades públicas descansan para su financiación en tres fuentes: las asignaciones estatales directas o indirectas, los recaudos por tarifas de matrícula y los recursos que derivan de fuentes externas, destacándose dentro de éstas los exalumnos.
La Universidad de Puerto Rico ha dependido fundamentalmente de dos de esas fuentes, las asignaciones y dotaciones estatales y los derechos y cargos que cobra. Éstas deben mantenerse y, en lo posible, ampliarse. Sin embargo, el modelo de financiación de la universidad pública puertorriqueña ha soslayado la tercera fuente. En cuanto a fuentes externas no públicas, los exalumnos entre ellas, se había hecho muy poco. A la altura de 2001, la Universidad ni tan siquiera había identificado y, menos aún, tenía disponible una relación fidedigna de todos sus egresados.
Para paliar esa situación y hacer despegar una necesaria cultura de filantropía, se propuso a partir de 2002 un programa agresivo de estructuración de las bases para dicha cultura. Se partió de la premisa de que la Presidencia, junto a los rectores, con sus accesos y oportunidades frente a la comunidad externa, y la Junta de Síndicos debían prestar orientación, apoyo y modelaje en esas tareas. Los pasos adoptados fueron los siguientes:
Comenzar un proceso para la identificación de los egresados y potenciales amigos --individuales e institucionales-- de la Universidad y sus unidades;
Iniciar con ellos una relación de comunicación y diálogo; cultivar un sentido de responsabilidad de dichos sectores para con la institución académica principal del país que, en muchos casos, les confirió sus títulos;
Iniciar el proceso de profesionalización en la generación de donativos privados y de obtención de incentivos de todo tipo para que los puertorriqueños donen a la Universidad.
Clave en todo este proceso de reflexión y acción sobre las finanzas universitarias estaba la nueva relación sustantiva y procesal que queríamos establecer con la agenda programática de la Universidad.
En el renglón de los ingresos, la Universidad se abocó a obtener del Estado pasos concretos que dieran cuenta de la voluntad de renovar el compromiso con la fórmula de financiación universitaria adoptada en 1966, reintegrándose a la UPR los fondos que se le sustrajeron al aprobar la legislación de privatización de la educación elemental. Se mantuvo, como se extrae de los Memoriales de Presupuesto presentados anualmente, una insistente argumentación al respecto en nuestras comparecencias legislativas a favor de la restitución por ley de fuentes de ingresos menoscabados de la base de la fórmula como los derivados de la operación de traganíqueles, y de la restitución recurrente de fondos como los provenientes del arbitrio reductor del petróleo.
Finalmente, se negoció una fórmula para el reintegro a la UPR de los fondos que históricamente se le habían sustraído con la creación de fondos especiales que reducían la base financiera de la Institución. (Véase la Ley Núm. 36 del 29 de julio del 2005). Además, se fortaleció, a partir del año fiscal 2002-2003, la base financiera de la Universidad como resultado de la legislación que derogó el Fondo de Oportunidades Educativas, recuperando la Universidad en su base de ingresos la cantidad de $40 millones, $15 millones de los cuales pasaron de inmediato al Programa de Becas Estudiantiles y los restantes $25 millones al presupuesto operacional de la Universidad.
Por otro lado, la Institución articuló una estrategia dirigida a la reducción del gasto que reconociera el límite de los ingresos. Esa política de ahorro ha continuado desde el primer momento de ejercicio fiscal. Ciertamente, el renglón de los gastos institucionales describía un cuadro inquietante. Las partidas más notorias se relacionaban con la salida de la UPR de su visión principal, la educativa, para entrar en la compra y operación de instalaciones de prestación de servicios médicos. El riesgo financiero de la operación de éstas arrastraba a la Institución a situaciones de emergencia fiscal.
La atención del problema demandaba, pues, no sólo la identificación de la forma de cortar la sangría de fondos institucionales sino también la búsqueda de una solución de continuidad para dichas instalaciones una vez la UPR se desvinculara de sus riesgos operacionales. Se adelantó significativamente en la atención de las cargas económicas que le imponían a toda la Universidad la operación de instalaciones de salud. El CDT de Canóvanas fue arrendado al Municipio de Canóvanas. El CDT de Trujillo Alto se vendió al Departamento de Salud por $2.3 millones. En resumen, se emprendió una triple estrategia de acción que integraba la eliminación de aquellas operaciones que no correspondían al objetivo educativo de la Universidad de Puerto Rico; la promoción de la disciplina en los gastos a tono con la política de administrar con idoneidad en momentos de contracción económica y la restitución de la integridad de la fórmula de financiación de la Universidad de Puerto Rico adoptada en 1966, a la vez que se ponía un alto a la vulnerabilidad de las finanzas universitarias por parte de las administraciones gubernamentales.
En ese sentido la Declaración de Política Pública del Gobierno del Estado Libre Asociado: “Daremos así por terminado el tiempo en que a la Universidad se le regateaban sus fondos y dejaremos atrás los años de imposiciones de responsabilidades nuevas sin el respaldo financiero", hecha por la Gobernadora Sila M.Calderón el 12 de marzo de 2003, en ocasión de la Sesión Conjunta de la Legislatura en Conmemoración del Centenario de la Universidad de Puerto Rico, imprimió un nuevo tono a los diálogos entre la Universidad y el Estado.
Inevitablemente, el inicio de la nueva administración universitaria enfrentó el complejo asunto de ampliar las fuentes de ingresos institucionales. Como es sabido, en estos tiempos, las universidades públicas descansan para su financiación en tres fuentes: las asignaciones estatales directas o indirectas, los recaudos por tarifas de matrícula y los recursos que derivan de fuentes externas, destacándose dentro de éstas los exalumnos.
La Universidad de Puerto Rico ha dependido fundamentalmente de dos de esas fuentes, las asignaciones y dotaciones estatales y los derechos y cargos que cobra. Éstas deben mantenerse y, en lo posible, ampliarse. Sin embargo, el modelo de financiación de la universidad pública puertorriqueña ha soslayado la tercera fuente. En cuanto a fuentes externas no públicas, los exalumnos entre ellas, se había hecho muy poco. A la altura de 2001, la Universidad ni tan siquiera había identificado y, menos aún, tenía disponible una relación fidedigna de todos sus egresados.
Para paliar esa situación y hacer despegar una necesaria cultura de filantropía, se propuso a partir de 2002 un programa agresivo de estructuración de las bases para dicha cultura. Se partió de la premisa de que la Presidencia, junto a los rectores, con sus accesos y oportunidades frente a la comunidad externa, y la Junta de Síndicos debían prestar orientación, apoyo y modelaje en esas tareas. Los pasos adoptados fueron los siguientes:
Comenzar un proceso para la identificación de los egresados y potenciales amigos --individuales e institucionales-- de la Universidad y sus unidades;
Iniciar con ellos una relación de comunicación y diálogo; cultivar un sentido de responsabilidad de dichos sectores para con la institución académica principal del país que, en muchos casos, les confirió sus títulos;
Iniciar el proceso de profesionalización en la generación de donativos privados y de obtención de incentivos de todo tipo para que los puertorriqueños donen a la Universidad.
Clave en todo este proceso de reflexión y acción sobre las finanzas universitarias estaba la nueva relación sustantiva y procesal que queríamos establecer con la agenda programática de la Universidad.
Auditorías
En el período comprendido entre el año 2000 al 2009, la Oficina de Auditores Internos (OAI) emitió 132 informes de auditorías y la Oficina del Contralor de Puerto Rico (OCPR) emitió 21 informes, varios en unidades de la Universidad de Puerto Rico. Del total de informes emitidos por la OAI, 63 fueron atendidos y cerrados, 69 están activos . Del total de informes emitidos por la OCPR, 17 fueron cumplimentados y 4 permanecen activos. Los temas principales evaluados en las auditorías se relacionan con: controles administrativos y operacionales de las oficinas y programas especiales, el programa de mejoras permanentes, la utilización de fondos públicos, las transacciones relacionadas con los donativos que reciben las unidades, el proceso de recaudaciones y si las leyes y reglamentos aplicables a la institución son adecuados.
A partir del año 2001-2002 la Universidad fue objeto de evaluación anual por la OCPR sobre el cumplimiento con los criterios establecidos para mejorar la administración. Los resultados de esta evaluación demuestran que todas las unidades de la Universidad cumplen con los criterios evaluados.
A partir del año 2001-2002 la Universidad fue objeto de evaluación anual por la OCPR sobre el cumplimiento con los criterios establecidos para mejorar la administración. Los resultados de esta evaluación demuestran que todas las unidades de la Universidad cumplen con los criterios evaluados.
Escenario Laboral
Por supuesto, los logros institucionales remiten a una base de apoyo provista por el personal no-docente de la institución sin la cual no pueden encauzarse. Antes de entrar al desglose de la gestión, hemos de consignar que en el escenario laboral han prevalecido comportamientos de diálogo y respeto. Se han concertado los correspondientes convenios laborales sin mayores incidencias y en un marco de responsabilidad institucional.
Así mismo se han mantenido diálogos institucionales con grupos de profesores en torno a agendas de mejoramiento en las condiciones de trabajo y remuneración. Se han otorgado anualmente aumentos salariales al personal y se han revisado las escalas docentes.
Este esfuerzo realizado en tiempos de estrechez, respondió a un propósito fundamental. Constituye un ejemplo de la dimensión de la inversión que la Institución realiza para atraer y retener el cuerpo de docentes y de investigadores que la Universidad requiere para desplazarse con seguridad y holgura en las áreas de punta en la generación de nuevo conocimiento y en la producción de la mejor docencia y del mejor servicio.
Relación de Aumentos Concedidos a los Empleados No Docentes
Así mismo se han mantenido diálogos institucionales con grupos de profesores en torno a agendas de mejoramiento en las condiciones de trabajo y remuneración. Se han otorgado anualmente aumentos salariales al personal y se han revisado las escalas docentes.
Datos sobre los aumentos concedidos al personal docente en la Universidad de Puerto Rico
| Año Fiscal | % Aumento Concedido |
| 1997-98 | 4.50 |
| 1998-99 | 4.00 |
| 1999-00 | 4.00 |
| 2000-1 | 4.50 |
| 2001-2 | 5.00 |
| 2002-3 | 4.00 |
| 2003-4 | 4.00 |
| 2004-5 | 4.75 |
| 2005-6 | 5.30 |
| 2006-7 | 5.30 |
| 2007-8 | 5.30 |
| 2008-9 | 4.80 |
Durante los pasados siete años la Universidad se ha propuesto reducir la brecha salarial que existe para el sector docente comparado con las universidades públicas que ofrecen programas de cuatro años y programas graduados en los Estados Unidos. La revisión de la escala general al 1 de julio de 2008 incluyó un aumento mensual de $187 para el Instructor con doctorado y de $329 mensuales para el catedrático con doctorado. El sueldo de reclutamiento para el Catedrático Auxiliar con doctorado es de $59,400 anuales. Este salario compara favorablemente con el promedio del salario de un Catedrático Auxiliar en universidades públicas de bachillerato en los Estados Unidos, el cual asciende a $61,359.
Los aumentos otorgados al personal docente en las universidades públicas de los Estados Unidos en los últimos cuatro años han fluctuado en un promedio de 2.5% a 4%.
Este esfuerzo realizado en tiempos de estrechez, respondió a un propósito fundamental. Constituye un ejemplo de la dimensión de la inversión que la Institución realiza para atraer y retener el cuerpo de docentes y de investigadores que la Universidad requiere para desplazarse con seguridad y holgura en las áreas de punta en la generación de nuevo conocimiento y en la producción de la mejor docencia y del mejor servicio.
Relación de Aumentos Concedidos a los Empleados No Docentes
| Año | HEEND | Federación | Sindicato |
| 1999 | $75 | $75 | |
| 2000 | $90 | $85 | $80 |
| 2001 | $100 | $100 | $100 |
| 2002 | $105 | $105 | $105 |
| 2003 | $110 | $110 | $115 |
| 2004 | $160 | $160 | $150 |
| 2005 | $160 | $160 | $170 |
| 2006 | $160 | $160 | $160 |
| 2007 | $135 | $135 | $130 |
| 2008 | $135 | $135 | $140 |
Reglamentación Universitaria
El reordenamiento de las estructuras reglamentarias para permitir la consecución de los objetivo académicos y la prestación expedita de servicios parte de la premisa de que la base de la Universidad son sus departamentos, sus facultades, los docentes, investigadores y estudiantes que los constituyen. Mover nuestra Universidad hacia su base y el fortalecimiento de las facultades y departamentos, impone a éstos un riguroso escrutinio en cada centímetro de su gestión, al tiempo que potencia las posibilidades de acción dentro del espacio que se les encomienda. Un obvio obstáculo en la reordenación de responsabilidades era la vigencia de una estructura reglamentaria excesivamente complicada. La reglamentación universitaria debe encaminarse a la simplificación de los procesos y a la descentralización de la Universidad, atendiendo, desde luego, las características particulares de cada una de sus unidades. En función de ese objetivo se inició un proceso que comprendió la revisión de los siguientes reglamentos y normas: adquisiciones de equipo informático; viajes; compras; política para la obtención de fondos externos; política de inversión del fondo dotal; política sobre la elaboración del presupuesto y del Jardín Botánico; entre otros. Se designó un Comité Ad Hoc, compuesto por universitarios de todos los sectores institucionales, para iniciar el proceso de revisión del Reglamento General de la Universidad de Puerto Rico y la elaboración de un documento de trabajo para organizar la reflexión sistémica.
Políticas Universitarias
Una cultura de responsabilidad, y racionalidad en la doble vertiente de formulación de políticas institucionales precisas, sistemáticamente articuladas hacia las nuevas líneas de visión y acción vertidas a su vez en una nueva reglamentación flexible, descentralizadora y facilitadora, y el fortalecimiento financiero para que la institución con la holgura que merecen los universitarios y el país, pueda acometer su agenda de crecimiento.
Políticas Institucionales Articuladoras
Adelantar las nuevas líneas de visión y acción requirió la formulación de políticas institucionales precisas y puntuales, pero articuladas armónica y sinérgicamente de manera tal que integren y refuercen en conjunto la construcción del nuevo proyecto universitario. En algunas áreas el adelanto fue rápido. Ese es el caso, por ejemplo, del cultivo de la filantropía y la consecución de fondos externos. En esta área la Junta de Síndicos adoptó certificaciones para:
El manejo y cuido sistemático de nuestros espacios y edificaciones y su enriquecimiento y disfrute ha recibido particular atención por parte de la Junta. Entre las principales certificaciones relacionadas con ese tema se encuentran:
En el área de la creación de una cultura de evaluación y continuo avalúo, la Junta aprobó las siguientes certificaciones:
Establecer las Bases para el Desarrollo de la Infraestructura de Recaudación de Fondos Privados en la Universidad de Puerto Rico (Certificación Núm. 137, 2003-2004, de la Junta de Síndicos);
Establecimiento del Comité Especial de Desarrollo de la Junta de Síndicos para recaudar fondos privados en beneficio de la institución (Certificación Núm. 4, 2003-2004, de la Junta de Síndicos);
El manejo y cuido sistemático de nuestros espacios y edificaciones y su enriquecimiento y disfrute ha recibido particular atención por parte de la Junta. Entre las principales certificaciones relacionadas con ese tema se encuentran:
Política Institucional Sobre el Arte Público en la Universidad de Puerto Rico (Certificación Núm. 134, 2003-2004, de la Junta de Síndicos);
Resolución de la Junta de Síndicos que instruye al Presidente a incorporar en la normativa del Programa de Mejoras Permanentes el requisito de evidencia de la utilización máxima de la capacidad física disponible en cada unidad del sistema universitario antes de aprobar la programación arquitectónica de los proyectos de mejoras permanentes y a instruir a los rectores a articular el proceso en sus unidades (Certificación Núm. 72, 2004-2005, de la Junta de Síndicos).
Política General Sobre la Elaboración, Desarrollo y Financiamiento del Programa de Mejoras Permanentes de la Universidad de Puerto Rico (Certificación Núm. 30, 2004-2005, de la Junta de Síndicos); la
Cédula del Museo del Recinto de Río Piedras (Certificación Núm. 60, 2005-2006, de la Junta de Síndicos);
Cédula del MuSA del Recinto Universitario de Mayagüez (Certificación Núm. 5, 2003-2004, de la Junta de Síndicos); y la
Cédula del Teatro del Recinto de Río Piedras (Certificación Núm. 40, 2005-2006, de la Junta de Síndicos)
En el área de la creación de una cultura de evaluación y continuo avalúo, la Junta aprobó las siguientes certificaciones:
Política de la Universidad de Puerto Rico sobre la Evaluación de la Efectividad Institucional (Certificación Núm. 136, 2003-2004, de la Junta de Síndicos de la Universidad de Puerto Rico).
Política de Evaluación del Desempeño del Presidente y los Rectores (Certificación Núm. 50, 2004-2004, de la Junta de Síndicos).